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La QVCT doit agir dans le maillage organisationnel

Nous avons pu saisir dans les autres articles la place centrale que doit occuper la qualité de vie au travail. Si l’entreprise met en périphérie la QVCT, elle peut être sûre d’aller au devant de difficultés récurrentes et pérennes.

Il est donc vital que la QVCT agisse dans le maillage organisationnel. L’organisation reflète la réalité et la vitalité de l’entreprise. Le mode d’organisation permet de vérifier si l’entreprise est en phase avec ses valeurs, sa finalité. L’organisation est aussi le vecteur de la manière de communiquer et d’être en relation et c’est aussi celle qui permet de rendre possible les moyens à mettre en œuvre pour une vie saine de l’entreprise. Nous verrons ces deux points dans deux autres articles.

Parler de maillage pour l’organisation vise à appuyer le fait que tout est imbriqué, lié et que chaque élément a son importance et se doit d’être pris en compte. En effet, tout élément qui dysfonctionne dans un système entraîne des répercussions sur l’ensemble du système.

1. Parler d’organisation, c’est parler de structure, de hiérarchie :

J’ai déjà un peu évoqué ce point dans l’article « la QVCT s’enracine sur les valeurs de l’entreprise ». La plupart de nos entreprises sont encore dépendantes et accrochées à une structure hiérarchique pyramidale qui déresponsabilise, démotive et ralentit la croissance même de l’entreprise. Certes, il n’est pas aisé de changer de modèle et tous les acteurs concernés freinent ce changement, y compris celles et ceux qui en subissent le plus les conséquences. La force des habitudes fait que nous préférons garder un système que nous savons usés mais que nous connaissons, c’est rassurant à court terme mais cela impose l’immobilisme à long terme !!

Il est essentiel de réduire le nombre de niveaux hiérarchiques d’une part pour faciliter les échanges de données et solutions, pour rendre plus autonome chaque poste de travail, garant d’une meilleure souplesse et résolution des problèmes. D’autre part, diminuer le nombre de niveaux hiérarchiques rend plus responsable tout un chacun et augmente la motivation intrinsèque et la collaboration par son travail à la réussite de l’entreprise à laquelle on appartient. C’est intégrer la confiance couplée à la responsabilisation.

2. Parler d’organisation, c’est parler de management, de responsabilité :

Le premier point entraîne de facto un changement de management à visée plus collaborative, plus bienveillante. C’est entrer de plein pied dans du gagnant-gagnant. Evidemment, ce changement ne se décrète pas, il doit être préparé, accompagné à tous les niveaux de la structure. Sortir de rapports de hiérarchie et donc de pouvoirs demande à établir une confiance renouvelée, bâtie sur la compréhension que chacune et chacun a sa place, ses compétences à partager. Il s’agit de sortir de la concurrence et de la jalousie pour entrer dans la collaboration, la coopération et l’entraide. C’est saisir qu’on est ensemble dans le même bateau et qu’un mousse est tout autant utile que le capitaine. Sans mousse, les ordres du capitaine seraient vains. De même, si le capitaine ne sait pas écouter les messages des mousses qui sont là où le capitaine n’est pas, le bateau peut courir de graves dangers. Même si la comparaison vaut ce qu’elle vaut, elle vise à ramener du bon sens dans la gouvernance du bateau entreprise. La confiance mutuelle est gage de qualité et un atout de solidité de l’entreprise. Pour ne citer qu’un simple exemple, dans une usine qui fabrique du matériel de bricolage, le vol de matériel a considérablement diminué quand celle-ci est passé du contrôle des employés à la permission donné aux employés de prendre ce qu’ils avaient besoin pour eux personnellement. Des employés écoutés, motivés, participants à la collaboration et au bon fonctionnement de l’entreprise font de cette dernière une entreprise saine avec une bonne qualité de vie au travail.

3. Parler d’organisation, c’est parler de conditions de travail :

Les deux points précédents vont passer de la théorie à la pratique en se concrétisant dans le large champ des conditions de travail. Cela rejoint la question des moyens que l’entreprise met en oeuvre pour une meilleure qualité de vie au travail. Nous le développerons plus largement dans un autre article.

Les conditions matérielles de travail reflètent la façon dont le dirigeant considère ses employés. D’ailleurs, le C a été rajouté à ce qui se nommait avant QVT. Cela montre l’importance des conditions de travail. Cela va de la question de l’ergonomie, de l’adaptation des postes de travail à la fois pour faciliter et rendre efficace le travail mais aussi l’adaptation à la personne spécifique qui peut avoir des besoins particuliers pour être dans de bonnes conditions physiques et psychiques de travail. L’environnement de travail est plus important que nous l’estimons. Et c’est en concertation avec les usagers que les meilleures solutions peuvent être trouvées et souvent sans forcément grand frais. Le gain est bien au-delà des coûts d’aménagement. Mais comme toujours, les mentalités poussent à penser que c’est secondaire et n’a pas de rapport avec les objectifs de rentabilité. Ce qui est une grossière erreur. Tout ce qui participe de près ou de loin à la démotivation, au désengagement des salariés ralentit la croissance de l’entreprise, joue sur l’absentéisme…

La gestion du temps est un sujet central. Nous avons perdu pour la plupart le bon sens de remettre au lendemain ce qui ne peut être fait le jour même, la surcharge de travail crée du stress qui engendre moins d’efficacité, moins de performance et plus de temps pour faire encore plus… Cercle vicieux du hamster dans sa roue, qui plus il court, plus la roue tourne vite jusqu’à atteindre le burnout !! La juste mesure est à retrouver, nous ne sommes pas des ordinateurs, même si eux aussi finissent par chauffer et fatiguer d’une certaine façon ! Nous ne sommes pas des machines et notre corps, ainsi que notre psychisme ont besoin de repos pour se reconstituer. L’équilibre entre le temps de travail et de repos a disjoncté !! La période de confinement et celle du déconfinement n’a pas fait que mettre un peu plus en exergue le problème de sommeil. Le sommeil est une phase essentielle pour se reconstituer et manquer de sommeil, c’est courir tout droit vers un épuisement professionnel.

Attention, chacun n’a pas les mêmes besoins. Il nous faut sortir de l’idée qu’une nuit de sommeil parfaite correspond à 8 heures de sommeil consécutifs. Le fait de se réveiller est bien plus fréquent qu’on ne le dit et la quantité de sommeil ne doit pas non plus se condenser uniquement la nuit. Des phases de repos en journée sont essentielles. Nous savons grâce aux neurosciences que nous ne pouvons pas demeurer concentré plus de vingt minutes environ. La méthode pomodoro visant à se concentrer sur un sujet pendant vingt minutes suivi de cinq minutes de pause est un bon exemple d’une autre façon de faire. La sieste, si mal vu, est un bon moyen de se régénérer en journée pour une meilleure efficacité qu’un long temps de latence après le repas durant la phase de digestion !

Être rentable, efficace ne signifie pas, travailler sans pause, avec des horaires extensibles à souhait. Les jeunes générations ont d’ailleurs le désir de sortir des horaires classiques de bureau pour appréhender des horaires plus décalées et plus souples. Le télétravail peut être un avantage dans ce domaine. Mais il a aussi son revers de médaille avec l’impression de devoir être disponible à tout moment. Cela implique aussi la difficulté de gérer en télétravail les deux sphères sur le même lieu et temps. cela es d’autant plus vrai pour les femmes qui ont fait le plus de frais de surcharge durant la période récente de confinement.

Tout cela montre la nécessité de cadrer le temps de travail, de gérer ensemble de nouvelles façons de travailler tout à la fois pour être efficace et bien dans son corps et dans sa tête.

Ce n’est pas sur le coin d’une table entre deux portes que peuvent se décider tous ces changements. La prise en compte de la qualité de Vie au travail demande un investissement réel et une prise à bras le corps des enjeux d’une entreprise saine et vivable.

Recherches utilisées pour trouver cet article:https://cgformationcoaching com/la-qvt-doit-agir-dans-le-maillage-organisationnelle/
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La QVCT est à l’entreprise ce que l’écologie est à la planète

Il est urgent de prendre au sérieux la Qualité de Vie et Conditions de Travail pour réparer le monde de l’entreprise, comme il est aussi vital de mettre l’écologie en action pour réparer notre planète.

Les vrais changements en profondeur sont toujours difficiles à opérer et l’humain a cette fâcheuse tendance à attendre d’être au pied du mur, quand il n’y a plus de fuite envisageable ou de déni possible.

Cela fait plus de trente ans que les scientifiques mettent en garde et appellent aux changements, mais nous demeurons dans du green waching !! Avoir une poubelle papier et une poubelle tout venant n’est plus suffisant !! Il en est de même pour la Qualité de Vie au Travail. Depuis aussi longtemps, nous savons que l’humain doit être remis au centre des entreprises, qu’un nouveau management plus collaboratif, plus bienveillant, plus horizontal est nécessaire. Qui plus est, le mettre en place entraîne une réelle rentabilité et efficacité. En sont témoins les nombreuses études, les livres et idées qui circulent. Mais nous ne faisons que constater l’immobilisme et le vernis de QVCT qui ne va pas plus loin que le green waching.

D’un côté la planète est détruite à grande vitesse sans que nous réagissions et de l’autre le burnout et l’épuisement professionnel sont des fléaux qui ne cessent de grossir sans que rien ne change.

Dans les deux cas, nous sommes en présence de la maladie de l’interaction, de l’interconnexion. Paradoxe d’un monde de plus en plus connecté pour au fond l’être de moins en moins. Cette hyper connexion est un leurre, un nuage de fumée sans consistance, sans vie !

Dans les deux cas, l’humain est en cause. Pour l’écologie, l’humain se croit au-dessus du lot, en droit de ne rendre des comptes à personne sur sa façon de prendre, consommer les ressources de la planète comme s’il en était propriétaire.

Pour la QVCT, l’humain est banni au bénéfice du profit, d’une économie qui devrait augmenter sans qu’elle soit critiquée ou remise à sa juste place au service de l’humain et non l’inverse.

Les deux sont liés mais dans un cas l’homme se croit le maître du monde, de la planète qui doit être son esclave. Et dans l’autre cas, l’humain devient son propre esclave, pris au piège de son désir de domination.

Tant que des valeurs humaines fortes ne seront pas remises au centre du système entreprise, l’homme continuera de s’écraser lui-même et mutuellement. De même que, tant que l’homme sera autocentré, pensant la planète comme un objet ou un ensemble d’objets libre service, la planète continuera à être détruite sans retour possible, ce qui est déjà de toute façon déjà le cas. Tous les scientifiques sont d’accord sur ce point.

Arrêtons de croire que la Qualité de Vie et Conditions de Travail est une simple obligation que l’on peut contenter et combler en installant une salle de repos, un baby-foot ou une heure de sport sur le lieu de travail. C’est se donner bonne conscience pour ne rien changer.

La Qualité de Vie et Conditions de Travail pour être effective suppose un réel travail de fond où sont posés sur table :

  • l’organisation matérielle, hiérarchique, temporelle, managériale,
  • les conditions de travail,
  • les valeurs de l’entreprise et les moyens pour les mettre en œuvre,
  • la communication interne, externe,
  • les modes de relations,
  • le retour au collectif et l’arrêt des évaluations individuelles qui sont une perte de temps et déshumanisantes,

La QVCT suppose tout autant la mise en place de nouvelles façons d’être au niveau :

  • management : de façon plus horizontale, plus collaborative et bienveillante,
  • responsabilité : plus partagée et coopérative,
  • relationnelle : plus respectueuse des besoins de chaque personne,
  • organisation : plus souple et moins pyramidale,
  • etc…

Il est urgent de réparer notre planète comme il l’est tout autant pour nos entreprises. Et au fond, l’un ne va pas sans l’autre. Et agir à la réparation de notre planète entraîne de facto à vivre autrement nos entreprises.

Chefs d’entreprise, managers saisissez-vous de cette opportunité ! C’est un investissement mais vous seuls pouvez vous y engager accompagnés dans cette transition par des femmes et des hommes qui sauront le faire humainement et professionnellement.

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La QVCT, le cœur d’une entreprise saine !!

Il serait tant de prendre au sérieux la Qualité de Vie et Conditions de Travail. Je renvoie à l’article intitulé « la QVCT est à l’entreprise, ce que l’écologie est au monde. »

La QVCT est souvent réduite au bien-être des salariés, à un vernis qu’on vient poser pour faire genre qu’on est à la mode, qu’on prend soin du bien-être des salariés.

La qualité de vie que ce soit dans le travail ou ailleurs n’est pas un en soi. Elle est totalement rattachée, liée et dépendante de l’ensemble des rouages de l’entreprise pour la QVCT.

La qualité de vie renvoie non seulement aux qualités humaines mais présuppose la satisfaction des besoins des personnes impliquées.

La Qualité de Vie au Travail est en équilibre quand les besoins des salariés, des collaborateurs sont contentés tout autant que les besoins de l’entreprise, c’est-à-dire, les besoins liés aux objectifs de cette dernière.

Nous pourrions dire que la QVCT est l’harmonisation des besoins particuliers de chaque personne impliquée dans l’entreprise avec les besoins de l’entreprise.

Nous pourrions résumer les besoins de l’entreprise à :

  • Vendre ses produits ou services,
  • Être plus performante,
  • Se donner les moyens de réussir,
  • Avoir une organisation efficace,
  • Communiquer ses valeurs, ses messages,
  • …

Pour ce qui concerne les besoins des besoins de chaque personne impliquée dans l’entreprise, il est nécessaire à la fois que chaque personne adhère aux besoins de l’entreprise mais également que tous les besoins personnels de la pyramide de Maslow soient pris en compte du côté de l’entreprise.

Il suffit d’un besoin en carence dans l’ensemble des besoins pour saper la bonne marche de l’entreprise et/ou détériorer la qualité de vie au travail. Il est essentiel de saisir que tout le monde est perdant quand un déséquilibre se met en place, l’entreprise comme le salarié ! Nous sommes dans un système et la moindre anicroche a des répercussions sur la totalité, entraînant rapidement un cercle vicieux. Illustrons par divers exemples :

  • S’il s’agit d’un besoin de l’entreprise qui est en carence :
    • Les ventes de l’entreprise sont en chute, cela risque de mettre à mal le besoin de sécurité des salariés. Cela peut questionner d’autres champs qui seraient en défaut comme une mauvaise communication externe. Même si c’est une réaction normale et utile, cela peut révéler d’autres manques comme une perte de sens dans le produit ou service qui est l’âme de l’entreprise… Nous pouvons facilement deviner les réactions en chaîne s’il y a un perte de confiance dans le produit ou service s’il ne représente plus l’essence première de l’entreprise…
    • Un problème d’organisation, de management, une baisse des moyens pour être performant sont tout autant des symptômes qui vont venir gangrener et éroder les besoins de confiance en l’entreprise, de sécurité, de sens du travail, de réalisation, d’utilité de son travail…. Un salarié qui se sent en instabilité dans un besoin cherche, en toute logique, à retrouver un équilibre. Il va immanquablement si l’entreprise ne le prend pas en compte, attaquer et détériorer les besoins de l’entreprise évoqué plus haut, que ce soit par un absentéisme, une démotivation, un désinvestissement, voire un sabotage…
  • S’il s’agit d’un besoin d’un salarié :
    • C’est ce que nous venons d’expliciter dans le point ci-dessus. Un besoin déficitaire d’un salarié va entraîner de facto la quête d’un nouvel équilibre. La résolution sera perdante pour les deux parties si ceux-ci ignorent le besoin déficitaire.
    • Le moindre souci de relation, de communication, de management infantilisant, d’organisation matérielle ou de temps défectueux et la qualité de vie au travail est perdue. Un engrenage délétère se met très vite en place et plus on attend et plus il est compliqué de rétablir le bon cap.

La Qualité de Vie et Conditions de Travail n’est donc pas un épiphénomène, un phénomène à la marge ou la mode. Elle se doit d’être au cœur de l’entreprise. C’est même la condition sine qua non pour que l’entreprise soit performante. Les entreprises les plus florissantes sont celles qui mettent l’humain au centre. Car au fond, la Qualité de Vie au travail se fonde sur l’inscription des valeurs humaines comme stratégie de réussite de l’entreprise.

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Actualités

Atelier découverte Postures&Communication

Dans le cadre d’une exposition sur le corps à l’esprit TK, je propose un atelier découverte pour les entrepreneurs et managers.
Trois thématiques seront abordés durant l’atelier par des mises en situation concrètes et des outils permettant de mieux appréhender le rapport à son corps et son corps en relation avec les autres en particulier dans le monde du travail. La courte vidéo de présentation vous en donne un aperçu, sans tout dévoiler, car cela gâcherait le principe de la découverte. Vous avez également en pièce jointe l’essentiel des éléments nécessaires pour vous inscrire à cet atelier.

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Accompagnement Collectif à la Qualité de Vie et des Conditions de Travail

J’accompagne également en collectif par des ateliers, formations, cours en groupe qui permettent aux structures et entreprises d’améliorer leur Qualité de Vie et des Conditions de Travail.

Je vous renvoie à la rubrique Accompagnement Collectif à la QVCT.

Vous y trouverez mon approche, ma vision et les 4 axes sur lesquels je travaille pour favoriser l’amélioration de la QVT en mettant l’humain au centre du système travail.

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La qualité de vie et conditions de travail, est-ce rentable et utile ?

Les financeurs veulent que l’argent investi dans les formations, les accompagnements et coachings ait un bénéfice immédiat et rapide pour l’entreprise ou la structure.

C’est tout à fait normal et logique. Il n’y a rien de choquant en cela. Or, investir dans la QVCT, c’est investir dans l’humain. Cela pose question car il est plus difficile de peser les bénéfices récoltés quand l’investissement porte sur l’humain. Travailler les savoir-être, les soft skills, même si cela est à la mode, laisse beaucoup de personnes perplexes, compte tenu de la difficulté à mesurer l’efficacité de telles investissements.

Et pourtant, c’est peut-être le levier le plus prometteur de croissance, s’il est bien traité et accompagné. Il est vrai que sous le vocable de QVT, nous pouvons y mettre tellement de choses que le tout et le n’importe quoi peut s’y infiltrer.

Il est donc nécessaire de définir en premier lieu clairement les objectifs visés dans la mise en place d’actions pour l’amélioration de la qualité de vie au travail.

Cela signifie savoir ce qui peut être amélioré et connaître les leviers humains qui vont engendrer des bénéfices réels dans le rendement de l’entreprise. Certains leviers humains, comme nous le verrons, permettent d’agir sur le fonctionnement de l’entreprise et d’améliorer de façon non négligeable la performance de celle-ci.

Avant cela, relevons trois biais qui faussent la perception et réduit l’intérêt d’investir dans l’humain :

Le premier biais est de penser que c’est à chaque personne de travailler sur soi et prendre soin de soi, si elle le désire. Cela induit que ce n’est pas le rôle de l’entreprise d’aller sur ce champ-là et que ce serait donner, en plus, l’impression d’être sous le joug d’une vision paternaliste envers ses employés.

Le deuxième est de croire qu’il est trop complexe d’agir dans ce domaine, que ce sont aux employés de se plier aux fonctionnements de l’entreprise. De ce fait, les efforts sont alors investis pour formater les employés à l’entreprise. Ce choix de vouloir formater les humains à la philosophie de l’entreprise, les faire entrer dans un moule et que rien ne dépasse de ce beau cadre donné en vitrine à l’extérieur est inopérant et ne résiste pas longtemps à la réalité du terrain. C’est un leurre tentant dans lequel beaucoup d’énergies sont dépensées pour un résultat très médiocre.

Le troisième est de se centrer sur les savoirs et savoir-faire qui sont des domaines plus facilement maîtrisables de fait.

Cependant, « Travailler » sur le facteur humain est peut-être même la composante la plus propice à faire la différence entre deux entreprises concurrentes. Les savoirs et savoir-faire sont partagées par tous. Il est plus facile de faire monter en compétences dans ces champs-là, car ils sont clairs et circonscrits. Il s’agit d’apprendre une nouvelle technique, savoir utiliser tel matériel, tel logiciel, etc… Et dans cette configuration, la mise en place d’une formation est suffisante pour maîtriser ce nouvel outil et nous pouvons mesurer rapidement l’efficacité de la formation.

« Travailler » sur l’humain est, en effet, plus complexe mais il rapporte davantage ; si nous osons investir dans ce champ ouvert et prometteur.

Il est nécessaire de dépasser ces trois biais pour pouvoir accéder à une certitude fondamentale qui est de croire aux potentiels inexplorés et inexploités des ressources humaines.

Toute entreprise, structure est constituée d’humains. Ces derniers constituent une ressource indéniable pour l’entreprise ou la structure.

Comme nous venons de le voir, la méfiance vis-à-vis de la complexité humaine entraîne une gestion faussée en voulant formater les humains à la philosophie de l’entreprise. Arrêtons de vouloir adapter l’humain au travail, adoptons l’attitude inverse, bien plus créatrice et féconde. 

L’humain est porteur de beaucoup plus de potentialités que nous voulons souvent lui en attribuer. L’application de nouvelles formes de management comme le management bienveillant, le management collaboratif, le management horizontal rendent les entreprises plus solides, plus performantes, plus résistantes aux difficultés. De nombreuses études montrent l’impact sur le rendement des entreprises qui misent sur l’humain. Pour ceux et celles qui veulent creuser cet aspect, je renvoie à l’enquête de Paul R.Ray et Sherry Ruth Anderson dans l’émergence des Créatifs Culturels, au docteur Philippe Rodet et Yves Desjacques dans le management bienveillant, au philosophe Abdennour Bidar dans les Tisserands ou bien encore Jacques Lecomte dans les entreprises humanistes pour n’en citer que quelques-uns.

Sortons de la théorie et venons-en à la pratique en donnant quelques exemples avant de structurer les objectifs à viser et les leviers humains bénéfiques à la bonne marche de l’entreprise.

Mettre en place un accompagnement à la Qualité de Vie et Conditions de Travail, c’est permettre à tout humain exerçant dans sa structure d’être bien dans sa peau. Et quand une personne est bien dans sa peau, dans ses baskets, elle n’en sera que plus créative, productive, engagée et collaborative dans l’exercice de son travail !

Une personne bien sa peau au travail ne va pas freiner la bonne marche de son entreprise par un absentéisme important, par une démotivation, par une tendance à créer des conflits pour se venger de son mauvais traitement. Qui plus est, elle va apporter une meilleure contribution et s’engager beaucoup plus dans la réussite de l’entreprise. Cela peut sembler logique. Mais se sentir bien au travail ne se décrète pas, des conditions sont nécessaires pour favoriser cette perception et cela implique un travail constant car il ne faut pas grand-chose pour détériorer une ambiance de travail ou détruire la confiance qu’il a fallu du temps à construire. Nous savons tous combien la réussite d’une négociation commerciale, le travail d’équipe, la collaboration fluide tiennent à un savant mélange et en particulier à la qualité de la communication, de la reconnaissance et de l’empathie entre les personnes en jeu.  

Prenons un exemple précis. Nous sommes tous témoins de la « fragilité » et « sensibilité » de certains services d’accueil. Par son rôle, c’est un lieu privilégié de connexion entre la structure et le monde extérieur. Il est une vitrine de la structure. Les services publics sont un bon exemple de cette carence dans le prendre soin des personnes qui doivent jouer le rôle d’intermédiaire, de tampon et qui se retrouvent souvent à jouer le rôle de fusible entre le public et la structure institutionnelle qu’elles représentent. Si nous élargissons notre propos, chaque poste, chaque fonction, chaque rôle porte son lot de tensions, de difficultés. Les prendre en compte et les réduire va entraîner un bénéfice réel et pérenne sur la qualité de production mais aussi sur la santé de chacune et chacun. Ces difficultés propres peuvent être réduites de façon directe en améliorant l’organisation, la collaboration, la coordination et la communication. C’est un premier axe possible d’intervention.  Un autre axe plus transversal aidera également à alléger les difficultés propres à chaque fonction. Cet axe vise à améliorer le relationnel souvent défectueux, car laissé en friche, qui concerne les perceptions de non-reconnaissance, de manque de soutien qui affectent grandement les capacités réels de travail, fragilisent les personnes et ouvrent la porte à une détérioration progressive et assurée de la qualité de vie au travail.

Vous allez me dire qu’« être bien dans sa peau », c’est bien gentil tout cela, une entreprise ce n’est pas le monde des bisounours ; une entreprise et même une structure publique doit être rentable.  C’est tout à fait juste mais la rentabilité sera de fait très défectueuse et fragilisée si les personnes qui doivent y contribuer ne sont pas bien dans leur tête, dans leur corps… Alors concrètement ?

Le but est de faciliter et participer à la bonne santé et au bien-être des personnes qui travaillent dans l’entreprise ou structure. J’emploie volontairement le terme de but et non d’objectif car cela va dépendre aussi de l’investissement de chacune et chacun dans ce processus. (voir explication ci-dessous)

Un but : cela ne dépend pas que de nous, ce n’est pas totalement sous notre contrôle. Par exemple : avoir une augmentation de salaire est un but car ce n’est pas entièrement sous votre contrôle, l’accord de votre supérieur et la validation par l’entreprise est nécessaire.

Un objectif : c’est quelque chose qui est totalement sous notre contrôle, qui est mesurable, quantifiable, réaliste, réalisable et circonscrit dans le temps, si nous parlons des objectifs SMART. Par exemple : pour reprendre l’exemple au niveau du but, je prends rendez-vous avec mon chef pour lui demander une augmentation d’ici la semaine prochaine.

Pour se diriger vers ce but, des objectifs précis peuvent être posés. Ces objectifs seront des leviers qui favoriseront un meilleur rendement de l’entreprise ou la structure.

Comme nous sommes dans le champ des savoir-être, nous touchons à des notions qui fonctionnent en système, qui sont liées les unes aux autres, s’interpénètrent et s’influencent mutuellement. De ce fait, les objectifs que nous allons aborder se recoupent et fonctionnent ensemble. C’est juste pour la clarté du propos qu’il est judicieux de détailler ces objectifs.

Voici quelques-uns des objectifs et les leviers associés :

Nous pouvons mettre un certain nombre d’objectifs sous le vocable « prendre soin de soi, de sa santé ». Nous pouvons nous appuyer ici sur la pyramide des besoins de Maslow avec ces différents étages.

Dans les besoins physiologiques, prenons l’exemple du besoin de repos pour se régénérer. La surcharge de travail, le stress excessif vient entamer ce repos nécessaire. L’absence de repos entraîne des erreurs dans l’exécution des tâches, augmente le risque d’accidents du travail, la chute des capacités intellectuelles. Mais comme nous sommes dans un système, nous pouvons nous dire que la surcharge de travail qui entame le repos est due entre autres choses à une difficulté à poser des limites. Nous sommes alors dans un besoin psychologique non respecté. Ne pas poser de limites, être corvéable à merci est préjudiciable et pour la personne et pour l’entreprise à long terme car la personne finit par craquer et devient inapte à travailler. Le manque d’assertivité est dommageable pour le salarié comme pour son entreprise. La vue à court terme est un des facteurs aggravants qui abîme la santé des individus. Il est du devoir de l’entreprise de protéger ses salariés contre ce risque. Se mettre en surcharge de travail de façon exagérée est révélateur chez la personne de sa déconnexion d’avec son corps, qui signale, en temps normal, les limites à ne pas franchir. La reconnexion au corps est un chantier à part entière pour la santé et la qualité de vie au travail.  Nous voyons bien à quel point tout est lié et comment le cercle vicieux peut vite s’installer et entamer non seulement la santé de l’individu et avoir des répercussions sur l’entreprise par des erreurs, des accidents, une démotivation, un absentéisme… Dans les besoins psychologiques, les perceptions d’insuffisances ou de manques dans les champs de la reconnaissance, de la sécurité ou/et de l’appartenance engendrent des « fragilités » qui vont se répercuter directement dans le champ professionnel par des problèmes de communication qui peuvent se cristalliser dans des conflits larvés, par une démotivation et désaffection du travail, voire un absentéisme abondant. Cela marque un dysfonctionnement qui demande à être réglé et suppose la réintroduction d’une confiance et le respect des besoins humains déficitaires. Nous sommes évidemment dans les champs concernant le relationnel et la communication.

Nous pourrions aborder également tout ce qui renvoie à l’organisation qui est souvent trop chronophage et mal articulé car trop enfermé dans des process qui par leur rigidité manquent d’humanité. Trop de hiérarchisation déresponsabilise et supprime l’envie de collaborer à la vie de l’ensemble. Plus de communication et de coordination dans une dynamique participative permet de remettre en jeu la motivation de contribuer au but de son entreprise. Ce serait à développer, je renvoie aux autres articles sur les outils et solutions.

Notons en conclusion que c’est évidemment engageant car cela suppose une plus grande transparence et honnêteté dans la gestion humaine de l’entreprise ou de la structure. Faire de la qualité de vie au travail efficace présuppose l’assise sur des valeurs humaines fortes et respectées. C’est donc exigeant mais c’est le prix de la réussite assurée in fine.

Tout groupe humain, comme c’est le cas d’une entreprise, est un système. Agir pour améliorer un des éléments du système va modifier et améliorer, de fait, l’ensemble du système.

C’est être dans du « gagnant-gagnant », ce qui présuppose un engagement de part et d’autre pour avancer ensemble pour le bien de chacune et chacun, ainsi que de l’ensemble qu’est l’entreprise ou la structure.

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Le management bienveillant

Qu’est-ce que c’est?

Le management bienveillant est une expression  nouvelle. Ce terme regroupe des attitudes, des actions, des manières de travailler que les recherches sur les rapports humains ont relevé et mis en exergue.  Dans ce qui a été relevé, rien de très nouveau. C’est plutôt le fait d’appliquer ces évidences et ces valeurs universelles au monde de l’entreprise qui est une nouveauté.

Je regroupe personnellement sous cette notion un certain nombre d’approches qui  intégrées ensemble forme un tout unique. Je vais juste ici simplement nommer ces différentes approches. Elles sont développées plus amplement dans d’autres articles :

Les dix axes

Je relève dix axes à développer pour viser un management bienveillant. Ces dix axes, je les reprends et les adapte du livre le management bienveillant du docteur Philippe Rodet et d’Yves Desjacques  :

  • 1. Donner du sens au travail effectué.
  • 2. Demander des objectifs atteignables et qui soient motivants pour ceux qui les exécutent.
  • 3. Permettre un juste niveau de liberté d’action pour pouvoir s’approprier les tâches.
  • 4. Exprimer sa gratitude, sa reconnaissance pour le travail accompli.
  • 5. Encourager pour stimuler et mettre à jour l’efficacité personnelle de ses collaborateurs.
  • 6. Transmettre de la considération donnant une place à chacun dans l’entreprise.
  • 7. Construire une cohérence dans la politique de l’entreprise avec une adéquation entre le discours et les faits.
  • 8. Prendre soin des personnes qui travaillent avec soi.
  • 9. Reconnaître les erreurs comme un maillon d’apprentissage à resituer à sa juste place.
  • 10. Développer le sentiment de justice par l’équité dans le traitement de chacun.

La communication non violente

C’est Marshall B Rosenberg qui développe cette approche dans son livre les mots sont des fenêtres (ou bien ce sont des murs). Cette approche amène à prendre en considération les émotions et les besoins de chacun(e) en apprenant à exprimer une demande claire et respectueuse à l’autre. Cette approche vise à la fois un travail sur soi et un travail sur la manière de gérer nos relations à autrui. Cette approche ne peut être saisi sans travailler les deux approches suivantes.

Les intelligences multiples

C’est Howard Gardner, figure renommée de la psychologie cognitive, qui est à l’origine de la théorie révolutionnaire des intelligences multiples. Il permet de sortir du QI comme seul critère ou barème pour mesurer l’intelligence. D’autres formes d’intelligence sont pour lui à prendre en compte. Il a défini huit intelligences (langagière, logico-mathématique, spatiale, musicale, kinesthésique, interpersonnelle, intrapersonnelle, naturaliste) et il évoque par ailleurs cinq formes d’intelligence pour affronter l’avenir : l’esprit discipliné, l’esprit de synthèse, l’esprit créatif et l’esprit respectueux.

Nous pouvons citer ici un autre auteur et psychologue aussi de Harvard, Daniel Goleman qui a mis en avant l’intelligence émotionnelle. Nous n’avons pas été éduqué à apprivoiser et gérer nos émotions. Pourtant ce sont elles qui sont au commande et nous croyons trop facilement pouvoir les exclure du monde rationnel du travail. C’est même une erreur. Elles ont beaucoup à apporter pour le bon fonctionnement de l’entreprise. Mais pour cela, il est nécessaire de connaître et savoir gérer ses besoins et émotions sans quoi nous ne pouvons même pas utilisé l’approche de la communication non violente. De plus, la multiplicité de ces intelligences est essentielle pour booster la créativité dans l’entreprise.

Thomas Gordon

Psychologue américain, il est un des pionniers de la psychologie humaniste, connu pour ses livres comme parents efficaces. Il met entre autre en valeur l’importance de s’exprimer en “je”. Ce en quoi il rejoint l’approche de la communication non violente. La notion de gagnant/gagnant et l’écoute active sont des exemples d’outils qu’il utilise. Nous pourrions y adjoindre l’écoute empathique de Carl Rogers. Tous ces auteurs cités sont dans la même mouvance de la psychologie humaniste qui vise l’amélioration des rapports humains.

Stephen Covey, père et fils

Ces deux auteurs ont accompagné de nombreuses entreprises dans le domaine du management et de l’organisation. Ils apportent au management à la fois une vision ancrée dans la réalité et des valeurs humaines, c’est-à-dire respectueuses et éthiques. L’importance de définir ses propres valeurs et celle de l’entreprise, de savoir s’organiser (cf le livre priorité aux priorités), de créer et développer la confiance (cf le livre le pouvoir de la confiance) sont des bases essentielles pour faire advenir un management bienveillant.

Une vision particulière de l’humain

Tout ce qui précède s’appuie sur une vision particulière de l’humain. C’est une vision qui se veut optimiste, une vision qui croit en la possibilité et la capacité des humains à évoluer dans un sens plus éthique, équitable, sociable… Si nous restons cloitré dans la vision de “l’homme est un loup pour l’homme”, nous sommes dans une impasse et dans l’impossibilité de modifier nos rapports humains. Il est possible de sortir de la jungle!! Et le management bienveillant se veut une des propositions avec des solutions concrètes et réalistes. Pour juste illustrer un peu le propos, la pratique du non jugement sera un élément clé pour bâtir la confiance et des rapports humains plus vrais et plus justes.

La créativité

Je termine par cette approche, qui peut se développer de façon très féconde, si les approches précédentes ont été mises en œuvre. Une créativité foisonnante sera le signe de la bonne santé mentale de l’entreprise, de sa capacité à être bienveillante envers son personnel, ses clients…

par

Le management bienveillant, illusion ou réalité?

Un monde en pleine mutation

Nous sommes dans un monde qui s’accélère à tous les niveaux. De nouveaux paradigmes se font jour et viennent percuter les anciens paradigmes. Ces derniers cherchent à rester en place et ne peuvent muter dans le nouveau sans peine et difficultés. Le changement et les transitions sont des périodes certes stimulantes mais aussi difficiles ; car il ne s’agit pas simplement de s’adapter mais de changer complètement la manière de faire, de penser, d’agir. C’est le propre des révolutions qui sont associés aux changements de paradigme. Les bases sont à changer et nous résistons pour rester dans l’espace et les conditions connues. C’est une attitude logique. L’inconnu fait peur même s’il stimule.

Nous le voyons dans tous les domaines, notre monde va vers une mutation profonde. Quand nous regardons en arrière, ne serait-ce que quelques décennies, nous mesurons la mutation déjà opérée : Internet, le téléphone portable, l’information de ce qui se passe dans le monde entier, l’accès aux connaissances qu’il fallait aller chercher avant dans les bibliothèques et centres de recherche. L’accélération des moyens de communication à tous les niveaux révolutionnent notre monde.

Si nous y réfléchissons, nous ne travaillons déjà plus comme dans les années 1980 ou même 90. Et cela ne fait que s’accélérer si nous jetons un œil du côté des technologies de pointe qui étudient les voitures électriques et/ou autonomes, l’intelligence artificielle associée à celle de l’humain…

Les attentes et les besoins des êtres humains sont considérablement modifiés et influencés par cet environnement.

Néanmoins, dans la plupart des entreprises, même si elles suivent les évolutions technologiques, elles restent pour la plupart sur le seuil en ce qui concerne les nouvelles façons de travailler au niveau humain.

La formation de l’humain, parent pauvre de l’entreprise

La plupart des entreprises forment les cerveaux de leurs employés aux nouvelles technologies mais demeurent à la préhistoire en ce qui concerne le management, l’organisation du travail, la façon de créer et innover. Soyons honnêtes, quelles sont les entreprises qui investissent réellement dans le potentiel humain de leurs salariés ? Quelles sont les entreprises qui forment leurs salariés à savoir gérer leurs relations à autrui, à gérer leurs émotions, leurs besoins ? Il y en a bien peu. Car c’est une question complexe. Ce n’est pas en saupoudrant par une petite formation de développement personnel qu’on va modifier et supprimer les conflits au sein de l’entreprise.

Et le management demeure ancré dans un système industriel du 19ème siècle, système patriarcal avec le grand patron, figure paternelle protectrice, avec toute son armada hiérarchique et pyramidale qui fait circuler l’essentiel de haut en bas.

Nous avons beau savoir qu’il faut rendre responsable chacun à son poste de travail, que l’on parle de plus en plus de co-responsabilité, de collaboration, de travailler ensemble, de coworking. Dans la réalité, ce qui appelle au nouveau paradigme qui intègre cette notion de « co » travail ne peut être fécond dans un système qui demeure pyramidal et hiérarchique à outrance. C’est comme vouloir mettre du vin nouveau dans de vieilles outres. Cela ne fonctionne pas, les outres éclatent.

Les prémices du nouveau

La prise de conscience des risques psychosociaux, dont le burnout est un des éléments, montre bien que le vieux système est en crise. On essaye d’éteindre les incendies, limiter les dégâts, on essaye de faire croire que l’entreprise gère cette question en mettant par exemple en place la QVT (Qualité de Vie au Travail) mais la théorie peine à passer dans la réalité concrète du quotidien. On essaye d’offrir aux salariés du mieux être au travail, un « happiness officer » par exemple. Mais cela demeure une vitrine, une belle façade ou un beau vernis qui veut montrer qu’on avance et qu’on change. Cela part d’un bon sentiment et parfois d’une réelle volonté de changement. Cependant, c’est comme repeindre les murs d’une maison dont les fondations s’écroulent. C’est tout l’ensemble de l’édifice qui a besoin d’être repris et revisité totalement. Et peu d’entreprises osent prendre ce chemin.

entreprise vitrine

1. Une révolution à opérer

Sortir du système pyramidal et hiérarchique

Pour la réussite d’une entreprise qui veut manager autrement, c’est une refonte à tous les niveaux qui doit se faire. Passer d’une structure souvent très pyramidale à une structure co-responsable où chacun prend sa part de responsabilité.

Changer n’est jamais simple. Cela demande de déstructurer l’existant, déconstruire, passer par une phase où l’on n’est plus dans l’ancien et pas encore dans le nouveau. Une transition à vivre et traverser pour aboutir à un nouveau paradigme pour l’entreprise.

Il est nécessaire d’examiner le regard que chacun pose sur chacune des autres personnes exerçant une fonction dans l’entreprise.

Le lien entre la fonction et le pouvoir exercé, la façon d’exercer ce pouvoir, autant de points à explorer pour poser un diagnostic de la façon que chacun(e) a de voir les fonctions dans l’entreprise et les pouvoirs liés aux fonctions.

Dans une entreprise classique, bâtie sur une vision hiérarchique et pyramidale, des jeux de pouvoir et des positions spécifiques vont se mettre automatiquement en place dans la gestion des relations entre les salariés, managers et direction de l’entreprise.

Quelles images avons-nous des N-1 ?

Si nous pensons : Ils ont besoin que je leur dise tout ce qu’ils doivent faire, ils ne sont pas autonomes sans moi. S’ils pouvaient être autonomes, il n’y aurait plus besoin de responsables, donc il n’y aurait plus besoin de moi.

Penser de cette façon c’est demeurer dans l’ancien paradigme, de l’entreprise du 19ème siècle. Il n’est pas simple de sortir d’un fonctionnement qui dure depuis longtemps puisqu’il se fonde sur des principes bien plus anciens. Cela pourrait être développé dans un article spécifique.

Quelles images avons-nous des N+1, N+2… ?

N’y a-t-il pas souvent encore une attente d’une protection paternaliste ? D’une sécurité attendue du côté de ceux qui nous emploient ?

Travailler dans le nouveau paradigme, qui émerge doucement, impliquant un management bienveillant, un travail collaboratif avec la mise en avant des compétences de chacun(e) au service du bien commun, de l’entreprise et plus largement de la société, cela demande une véritable révolution et des changements profonds.

Trois clés pour amorcer l’entrée dans un management bienveillant

3 clés indispensables de management bienveillant

Première clé : décision du dirigeant de changer de paradigme

Il ne s’agit pas, comme déjà évoqué, que de simples aménagements. Cela demande une restructuration complète de la façon de fonctionner.

Cela demande en priorité la volonté réelle du dirigeant de changer totalement la façon de travailler au sein de son entreprise.

Il en est la clé de voute et si le dirigeant ne le souhaite pas, même si quelques managers modifient leur façon de travailler, il n’est pas possible de mettre en place de façon pérenne un nouveau management. En effet, ce nouveau paradigme ne peut pas fonctionner dans une entreprise trop hiérarchisée et trop pyramidale. La structure hiérarchique et pyramidale suppose de fait une notion d’obéissance au niveau supérieur, cela entraîne une attitude passive et presque une sorte de soumission à ce qui vient d’en haut. On a beau essayé de dire ou prôner l’inverse, c’est inconsciemment ancré par la structure elle-même qui est basée sur la structure familiale et patriarcale. C’est donc au dirigeant de donner l’exemple, d’insuffler une nouvelle façon de faire. Ce sont d’ailleurs les entreprises bâties sur des personnalités ouvertes qui incitent à la collaboration qui perdurent et fleurissent dans le temps. En France, la dynamique managériale de Boiron en est un exemple.

Au-delà de la volonté du dirigeant de changer de paradigme, il est nécessaire d’impliquer tout le monde sans exception, ce sont les deux autres clés :

associer et former tous ses collaborateurs et managers (deuxième clé)

Les managers sont comme les courroies de distribution, les liens entre la direction et le terrain. Ils ont un place essentiel pour permettre ce renouveau. Néanmoins, nous voyons aujourd’hui le malaise croissant de ces managers épuisés, coincés entre la direction et leurs équipes devant tenir des positions et consignes contradictoires. Cela est dû justement à ce système qui ne fonctionne plus et qu’il est urgent de transformer. Le nouveau paradigme permet de retrouver une cohérence et du souffle pour tout le monde.

Cela ne se fera pas sans difficultés. Les habitudes sont dures à changer. Et même si nous sommes convaincus des bienfaits du changement de paradigme. Il est angoissant de rentrer dans un nouveau paradigme que nous n’avons jamais mis en œuvre. De plus, il est important d’en expliquer les raisons et les buts. Personne na été habitué à fonctionner dans ce nouveau paradigme et cela demande un apprentissage.

associer et former tous les employés (troisième clé)

Ce qui a été dit ci-dessus pour les managers est tout autant vrai pour l’ensemble des employés. Peut-être s’ajoute-t-il une habitude plus grande de recevoir des ordres par sa position dans l’entreprise et il sera encore plus essentiel de mettre en acte une démarche participative et responsable de tous pour qu’elle s’ancre dans le long terme et soit perçue comme une volonté réelle du dirigeant et des managers.

Quel est l’intérêt de ce nouveau paradigme d’un travail collaboratif ?

De quoi parle-t-on sous ce vocable de travail participatif et management bienveillant. Ce nouveau paradigme est centré sur l’humain, respectueux de ses besoins, de ses compétences, de sa créativité. Cela semble joli sur le papier et peut-être même idéaliste ! Examinons cela de plus prêt.

De nombreuses initiatives germent pour mettre en avant un partage plus équitable et une volonté de mettre en commun les savoirs, les compétences : le coworking, les fablabs, les ateliers partagés en sont des exemples. Les incubateurs de startup s’inspirent de cet élan. Il s’agit de partager ses savoirs, ses compétences et de ne plus voir l’autre comme un concurrent mais comme un partenaire. Notre culture est peu encline au travail de façon collaborative alors qu’elle est plus développée dans le système anglo-saxon et notamment aux Etats Unis où dès l’école primaire les élèves sont amenés à construire en groupe les savoirs et fonctionnent dans une dynamique de groupe. Comme je le développe dans mon livre sur la créativité, la différence culturelle s’origine en particulier dans l’imprégnation pour nous français dans la culture latine catholique, avec la structure hiérarchique de l’Eglise impliquant l’obéissance. Ce qui est différent des Etats Unis par exemple, basée sur la culture protestante qui est communautaire, moins hiérarchisée et plus égalitaire.

Petite parenthèse ce nouveau paradigme existe depuis longtemps et nous pouvons retrouver dans l’histoire des initiatives de ce genre (ex : les compagnons du devoir) mais l’industrialisation a fait perdre au monde certains éléments que nous commençons à remettre en valeur.

travail collaboratif

En mettant le travail collaboratif à l’œuvre à tous les niveaux de l’entreprise, cela favorise la créativité et l’innovation. Cela suppose de partager ses idées sans craindre qu’elles soient récupérées par quelqu’un d’autre. Et donc d’accepter d’être au service du groupe et non uniquement de sa carrière. Plus les idées sont partagées, plus elles ont de chances de produire l’émergence d’idées nouvelles et de booster l’innovation. Nous sommes humains et nous partageons nos idées quand nous sommes en confiance, que nous savons que nous ne serons pas jugés pour ce que nous allons exprimer. Or les nombreux niveaux de la pyramide hiérarchique favorise la suspicion, la méfiance. De plus, ce système ne propose pas généralement à tous les employés d’être créatifs, réservant cela aux managers, voire à un groupe spécifique qui peut être déconnecté de la réalité de l’entreprise.

La créativité est grandement libérée quand tous les maillons de l’entreprise sont conviés à participer. Mais attention, cela ne se décrète pas, cela s’apprend. Nous ne pouvons pas demander à des employés d’être soudainement créatifs alors que l’on a jamais demandé leur avis dans le passé.

Pour accéder à ce nouveau paradigme, il est nécessaire notamment de suivre les trois clés.

Mais comment former au travail collaboratif ?

Il est nécessaire de remplacer la structure hiérarchique et pyramidale par un structure plus légère avec deux à trois niveaux et d’insuffler un management bienveillant.

Qu’est-ce qu’un management bienveillant ?

Le management bienveillant est centré sur l’humain, il vise l’épanouissement de tout travailleur en favorisant de nouveaux rapports dans le monde du travail. Il est clair que peu de monde est passionné par son travail. Une étude faite par l’institut gallup a révélé que seulement 9 % seulement des personnes en France sont passionnés par leur travail. Nous faisons partie des pays les plus mal notés à ce sujet. Ce pourcentage faible montre que le potentiel humain est mal utilisé. Pour rendre les personnes plus passionnées de leur travail, il est nécessaire qu’elles puissent investir ce lieu de vie pleinement, qu’elles sentent qu’elles ont une « utilité », qu’elles apportent une plus-value à l’entreprise, qu’elles sont co-responsables de son développement.

Pour cela, des conditions à appliquer à tous les employés sont nécessaires. En voici quelques unes :

– les rendre proactifs en leur permettant d’être réellement acteurs de leur travail

– permettre une circulation des informations plus directes

– partager les décisions, les difficultés, les réussites, les solutions, les idées

– travailler à une communication vraie entre tous les maillons de l’entreprise

– définir des valeurs communes et une ligne claire partagée par tous …

En amont, d’autres conditions préalables sont indispensables comme :

former à l’écoute, apprendre à exprimer et gérer ses émotions, ses besoins pour favoriser une cohésion du groupe entreprise et surtout diminuer les conflits stériles, les incompréhensions, le chacun pour soi…

Vous me direz que c’est bien utopique. Oui, il n’y aura jamais ni d’entreprise idéale, ni d’individus idéaux !!! Mais nous pouvons apprendre à fluidifier les relations interpersonnelles afin que les conflits ne pourrissent plus la vie des entreprises et freinent même leur propre croissance.

Il est futile de croire que l’humain n’a pas à être pris en compte pour faire fonctionner une entreprise. Bien au contraire, plus les salariés d’une entreprise auront exploré leur façon d’être en relation avec les autres, plus ils auront saisi ce qui compte pour eux, leurs valeurs, ce qu’ils veulent apporter par leur travail, et plus ils seront motivés et engagés dans leur travail en étant des piliers de celle-ci.

Résumons cette partie :

– Pour entrer dans ce nouveau paradigme en entreprise en intégrant le management bienveillant et la créativité, il est nécessaire d’impliquer tous les acteurs de l’entreprise et en premier ses dirigeants.

– La transition vers ce nouveau paradigme n’est pas un petit changement, il faut désapprendre pour apprendre dans un nouveau mode de fonctionnement.

– La structure hiérarchique et pyramidale doit être abandonnée au profit d’une structure plus légère avec deux ou trois niveaux.

– C’est tout un travail de formation et de refonte commune qui est à envisager, impliquant un travail sur soi.

Je développe quelques éléments succincts dans les deux parties suivantes :

2. Accepter de travailler sur soi pour de meilleures relations avec les autres

C’est en travaillant sur soi que l’on se connaît mieux et qu’on prend conscience de sa vision du monde. En saisissant que sa vision du monde est une parmi beaucoup d’autres, on apprend à s’adapter aux visions des autres et à accepter ces visions du monde différentes de la nôtre.

Par un travail sur ses émotions, son ressenti, ses besoins, ses traumatismes, son histoire, son filtre, on aboutit à la découverte de sa vision du monde qui influence son rapport aux autres. Le travail sur les points de vue ouvre, par exemple, sa vision du monde à plus large. Le travail sur soi développe l’intelligence émotionnelle, à savoir exprimer le négatif, y compris sa colère et son agressivité dans une dimension positive, ce que nous nommons l’assertivité.

Cela ne nous choque généralement pas de nous former à de nouvelles technologies pour les utiliser dans son travail mais dès qu’il s’agit de faire un travail sur soi, beaucoup de personnes pensent que c’est sans rapport avec le travail, sans utilité ou utopique.

L’erreur est là !

Certes, ce travail ne peut pas se faire sans l’assentiment de chacun(e). On ne peut forcer quelqu’un à se remettre en question, à prendre du recul. Néanmoins, quand nous prenons le temps de faire découvrir l’intérêt de ce travail par des exercices concrets, cela éveille le désir réel de chacun(e) de s’améliorer et s’épanouir en vivant des rapports plus sereins avec les autres. Tout le monde veut s’améliorer, c’est dans nos gênes de chercher à évoluer et nous dépasser quand nous trouvons ce qui nous motive.

Attention, vivre des rapports sereins, ne signifie aucunement que les désaccords n’existent plus. Ce seront plus des confrontations, qui seront vécus, que des conflits.

confrontation versus conflits

La différence est énorme entre conflit et confrontation :

– le conflit renferme chacun(e) sur soi dans sa position et coupe la relation avec l’autre. Le conflit peut mener au rejet complet de l’autre, au refus de côtoyer la personne…

– la confrontation (étymologiquement front contre front) est tout autre chose. C’est l’écho des confrontations animales : les mâles qui combattent front contre front pour savoir qui sera le plus fort et qui va conquérir la femelle. Le plus faible se soumet au plus fort qui l’année suivante sera peut-être le vainqueur. Les animaux ne se tuent pas et se respectent après de tels combats. Le lien n’est pas coupé. Au niveau humain, nous pourrions dire que la confrontation permet de poser ses désaccords, reconnaître ce sur quoi nous ne sommes pas d’accords et trouver des concessions pour bâtir un gagnant/gagnant. S’il y a un perdant la situation posera problème à un moment ou un autre. Il y a des solutions à chercher ensemble dans la divergence et la complémentarité des points de vue. Cela demande de dépasser la volonté d’être au centre, de savoir s’appuyer sur les forces des autres, reconnaître ses faiblesses. Nous peinons à nous confronter car nous restons souvent cachés derrière des masques.

Les masques

Les masques sont monnaie courante dans le monde de l’entreprise et nous payons cher de rester caché derrière. Cela freine et fausse les enjeux et le développement de l’entreprise. Il est nécessaire d’apprendre à faire tomber les masques. Et ce n’est possible que si tout le monde joue le jeu, sinon nous demeurons dans les nœuds de la manipulation. Certaines approches dans le développement personnel peuvent favoriser insidieusement le renforcement de ses masques et il est important de faire attention comment nous formons nos salariés au travail sur soi. Certaines approches vont renforcer la manipulation et pervertir les rapports humains. Vous pouvez mesurer la complexité de ce qui est en jeu. Cet article ne fait qu’ébaucher des pistes en prenant quelques éléments d’exemple.

Nous pourrions, de ce fait, se dire que le challenge est trop colossal et donc impossible à relever. Je n’ai jamais dit que ce serait facile. Mais nous n’avons rien sans rien.

Insuffler ce travail entraîne la mise en place de nouveaux rapports avec les autres au sein de l’entreprise.

Evidemment, ce travail demande à être expliqué pour ne pas être pris pour de la manipulation managériale. Il est nécessaire de poser carte sur table pour que chacun(e) saisisse l’enjeu de ce travail. S’il est vécu comme une contrainte, sur la défensive, il n’aura aucun intérêt. Cela renforce ce qui a été dit précédemment. Car dans une entreprise hiérarchique pyramidale où les salariés se sentent sous la coupe de leurs supérieurs, tout travail de ce type sera pris comme une intrusion, une volonté de modeler les salariés à un modèle imposé. Cela suppose pour le dirigeant de libérer la parole dans son entreprise, de prendre le risque de laisser se développer des idées divergentes, d’avoir une ouverture d’esprit. Ces idées divergentes apportées par des employés libres de parole et d’action nourriront des possibilités nouvelles et l’innovation.

Cela suppose de ne pas se contenter d’un travail superficiel mais d’aller vers des rapports nouveaux entre tous les acteurs de l’entreprise y compris les actionnaires.

Ce travail ne peut pas être fait une fois pour toutes, c’est une démarche de fond sur le moyen et long terme qui a besoin de se réajuster constamment. Cela demande une souplesse et flexibilité encore peu habituelle dans le monde de l’entreprise.

3. Bâtir sa légende de vie

Je voudrais développer un point essentiel qui est souvent délaissé à cause de la course au temps et des « date line » imposées. Pour ne pas rester le nez dans le guidon, à gérer uniquement les urgences, il est nécessaire de définir ses valeurs, ses priorités (les tâches du cadre II de Stephen Covey), s’organiser en utilisant des outils de planification qui prennent en compte tout ce qui fait notre vie. Il s’agit d’intégrer des buts, le long terme, apprendre à prendre du recul et se donner du temps pour observer, relire, se former…

chemins de vie

C’est apprendre à déléguer, à faire confiance, à travailler ensemble. Pour cela, l’apprentissage des outils de la créativité offre des perspectives innovantes.

Il ne s’agit pas en effet dans le travail de faire pour faire. Sinon, nous nous transformons en machines sans cervelles qui exécutent des tâches sans savoir dans quel but nous agissons. C’est évident mais regardez et reconnaissez que nous perdons souvent de vue le but pour lequel nous travaillons. Et quand nous perdons le sens de ce que nous faisons dans le travail, la fatigue, l’épuisement et le burnout risquent de pointer leur nez.

Il est donc nécessaire de prendre le taureau par les cornes et de ne pas se laisser dévorer par le temps. Il est vital de le gérer avec des outils concrets pour ne pas se laisser déborder. Mais il est également nécessaire de fonder son travail sur des valeurs, des buts qui nous tiennent à cœur. La motivation est un enjeu essentiel pour tenir dans le temps dans son travail. Et celle-ci ne peut se maintenir en action sans l’alimenter. La motivation s’appuie sur ce qui fait sens pour nous, notre légende de vie. Cela peut sembler un bien grand mot mais nous avons tous des compétences particulières et singulières, des talents qui sont viscéralement ancrés en nous, tous sans exception. Même les personnes qui se disent « passionnés par rien » possèdent en eux une sorte de boussole qui indique la direction, le sens de ce qu’ils veulent faire dans leur vie. Evidemment, chacun(e) a sa légende propre qui n’est pas celle du voisin. C’est cette boussole interne qui est à découvrir. Le monde a besoin de la spécificité de chacun. Il ne s’agit plus de penser concurrence mais plutôt complémentarité. Et c’est ce qui est merveilleux. La diversité est ce qui permet l’émergence d’idées nouvelles. Et dans un monde qui tend à la standardisation tout autant qu’à l’individualisme, il est nécessaire de faire des ponts entre la spécificité de chacun(e) et notre interdépendance qui est une richesse et non un frein à notre développement. Il est bon de permettre à la fois à tout un chacun de développer son propre potentiel tout en le mettant au service des autres. Car seul nous sommes vite limités. C’est la fameuse loi que le tout est plus grand que la somme des parties.

C’est un magnifique enjeu qui est proposé aux entreprises et à la société ! Dans un monde où la technologie va prendre de plus en plus de place, il est essentiel que l’homme ne reste pas sur le banc de touche et évolue pour se construire dans une approche éthique et collaborative.

Alors, oui je suis de ceux qui croient qu’il est possible de développer un management bienveillant, respectueux de chacun(e) et permettant le développement et l’épanouissement de l’entreprise. Ce n’est pas une utopie mais un travail ardu et possible.

En ferez-vous parti ?

Qu’êtes-vous prêt à mettre en place dès maintenant là où vous travaillez?